Trong bài viết này, chúng tôi xem xét ba loại hành vi bất lợi đang trở nên phổ biến hơn ở các doanh nhân

 Trong 10 năm qua, và đặc biệt là trong suốt thị trường giá lên kéo dài đến năm 2021, các nhà đầu tư đã theo đuổi những công ty khởi nghiệp triển vọng nhất và những người sáng lập của họ. Trong số đó có “John”, người có sự can đảm, đảm bảo và sức hút phi thường là những tài sản nói lên lòng nhiệt thành và cam kết của anh ấy. Nhưng giờ đây, trong một môi trường đầu tư đang thay đổi mạnh mẽ, chính những đặc điểm tính cách này đã trở thành trách nhiệm pháp lý khi các nhà đầu tư hỏi anh những câu hỏi khó về hiệu quả hoạt động và yêu cầu về vốn cho công việc kinh doanh của anh. Thay vì tham gia, phản ứng ngay lập tức của John là kết thúc cuộc trò chuyện. “Tôi không lo lắng về việc huy động vốn,” anh ấy nói, mặc dù lời kêu gọi vốn bổ sung gần đây nhất của anh ấy đã bị từ chối hàng chục lần. “Đây không phải là startup đầu tiên của tôi. Tôi đã rung chuông ba lần rồi, và lần này tôi cũng vậy.”

Đó là một hành vi xấu, một trong những “sự trật bánh trong điều hành” kinh điển từ lâu đã mê hoặc các nhà tâm lý học và nhà khoa học xã hội (Horney, Hogan & Kaiser, Dotlich & Cairo, v.v.), những người đã xác định và lập danh mục các kiểu hành vi khiến kẻ mạnh sụp đổ. Trong bài viết này, chúng tôi xem xét ba loại hành vi bất lợi đang trở nên phổ biến hơn ở các doanh nhân khi họ phải đối mặt với những căng thẳng ngày càng gia tăng về nguồn vốn và sức khỏe của doanh nghiệp. Những hành vi này là “đi ngược lại”, “đi xa” và “tiến tới”, tất cả đều là cơ chế đối phó cố gắng giành lại quyền kiểm soát thông qua thao túng, làm chệch hướng thực tế và chỉ trích gay gắt thông qua trốn tránh, hoặc tránh nỗi đau và nỗi sợ hãi thông qua sự lấy lòng.

Ngày càng nhận thức được các hành vi liên quan đến căng thẳng và kiểu tự hủy hoại bản thân ngày càng quan trọng đối với các doanh nhân, đặc biệt là những người chưa từng trải qua chu kỳ suy thoái kinh tế trước đây. Tự nhận thức, kết hợp với sự hỗ trợ chuyên nghiệp và cá nhân, có thể ngăn chặn các hành vi tự hủy hoại bản thân và thúc đẩy các tương tác tích cực hơn và quan trọng là kết quả. Đối với nhiều doanh nhân, đây là lãnh thổ chưa được khám phá vì các quỹ đầu tư mạo hiểm đã rút lại các khoản đầu tư của họ, dẫn đến mức giảm 22% trong giai đoạn đầu, vòng Series A và B chỉ trong quý II năm 2022. Định giá khởi nghiệp cũng đang giảm. Sự biến động của thị trường đã ảnh hưởng đến các đợt phát hành lần đầu ra công chúng (IPO), với số lần niêm yết mới ít hơn 72% trong nửa đầu năm 2022 so với một năm trước đó. Trên thực tế, các nhà đầu tư tổ chức đang nói với nhiều nhà sáng lập/CEO mà chúng tôi huấn luyện và khuyên rằng đừng mong đợi bất kỳ đợt rót vốn mới nào trong ít nhất 18 đến 24 tháng — và có thể lâu hơn.

Những áp lực kết hợp này sẽ làm tăng thách thức lãnh đạo đối với các doanh nhân và người sáng lập/CEO, khiến hành vi tự chuốc lấy thất bại của họ có khả năng gia tăng khi các điều kiện thị trường bị xói mòn và nhu cầu của các nhà đầu tư tăng lên. Do đó, chúng tôi dự đoán rằng các nhà sáng lập/CEO sẽ có xu hướng trở thành con mồi của những người đi chệch hướng của họ nhiều hơn.

Chiến đấu với thực tế

Sự lạc quan của một doanh nhân - luôn có cách, có thể tìm ra giải pháp - là một đặc điểm tích cực khi cố gắng thành lập một doanh nghiệp mới, mặc dù có lý do. Tuy nhiên, khi trở nên mất kiểm soát, sự lạc quan đó có thể trở thành sự mù quáng cố ý về cả những thế lực đe dọa kinh doanh đang tồn tại xung quanh họ lẫn những đặc điểm tính cách tiêu cực bên trong họ. Thông thường, điều này được thể hiện qua xu hướng “đi ngược lại” - phủ nhận thực tế khó khăn và từ chối giải quyết những câu hỏi thách thức đi kèm với nó.

John là một ví dụ kinh điển về việc đi ngược lại, vì anh ấy từ chối giải quyết những gì anh ấy không muốn đối mặt. Nhưng sự phòng thủ ngạo mạn không phải là hành vi “đi ngược lại” duy nhất. Nó cũng có thể biểu hiện dưới dạng chuyển hướng, chuyển hướng sự chú ý khỏi vấn đề hiện tại, chẳng hạn như bằng cách nhanh chóng chuyển sang ý tưởng, đôi khi đưa ra các chiến lược hoàn toàn mới ngay tại chỗ và quay vòng các kế hoạch về sản phẩm mới, thị trường mới và khả năng tăng trưởng có thể tiết kiệm công ty. Kết quả là đội ngũ quản lý cảm thấy bối rối và bối rối, còn các nhà đầu tư thì không hiểu rõ về định hướng chiến lược của công ty và bắt đầu mất niềm tin vào nhà lãnh đạo.

Những người sáng lập trong hạng mục này có kỹ năng thu phục người khác, đôi khi khiến các nhà đầu tư mất tập trung vào các vấn đề bằng màn trình diễn chói mắt của họ. Ví dụ: Adam Neumann, người đã lãnh đạo suốt thời kỳ thăng trầm của WeWork, kết thúc bằng việc rời công ty sau khi nỗ lực IPO là một thất bại ngoạn mục, lại trở lại: Anh ấy là một phần của một công ty khởi nghiệp bất động sản mới được cho là trị giá 1 tỷ đô la. Liên doanh mới nhất này và quy mô đầu tư đã gây ra một số phẫn nộ trong cộng đồng khởi nghiệp, nhưng trớ trêu thay, cũng phải thừa nhận rằng đây là tài năng độc nhất của Neumann. Như một giám đốc điều hành bất động sản nói với BBC, “Adam rõ ràng là một nhân viên bán hàng đáng kinh ngạc và anh ấy có thể tạo ra một câu chuyện và một tầm nhìn. Anh ấy đã rất thành công trong việc huy động nhiều vốn cho WeWork.”

Nhưng guồng quay doanh số thường không hoạt động trong điều kiện kinh doanh đầy thách thức cần câu trả lời thẳng thắn. Biện pháp khắc phục đòi hỏi điều ngược lại - trở thành người quản lý nhiều hơn và ít nhân viên bán hàng hơn - để thăng hoa cái tôi và thể hiện sự khiêm tốn. Lời khuyên ở đây là hãy lắng nghe khách hàng thật kỹ, đừng hứa hẹn quá mức và hãy tự mình giải quyết các vấn đề kinh doanh.

Né tránh vấn đề

Trong loại hành vi này, người sáng lập/CEO tránh xa các vấn đề (đôi khi theo nghĩa đen) thay vì đưa ra quyết định. Đột nhiên, họ khó tiếp cận hoặc nhanh chóng né tránh những cuộc trò chuyện khó khăn. Một nhà sáng lập mà chúng tôi biết đã từ chối làm việc với giám đốc điều hành tiếp thị của công ty về việc tiếp tục đầu tư vào quảng cáo hoặc cắt giảm chi tiêu tiếp thị. “Tôi đang bị trói, đang trên đường, gặp gỡ các nhà đầu tư” đã trở thành câu chuyện trang bìa để tránh những cuộc trò chuyện không thoải mái. Tương tự như vậy, một giám đốc điều hành lần đầu tiên khởi nghiệp đã quá mệt mỏi vì cần phải giảm số lượng nhân viên đến mức anh ấy đã bỏ qua cuộc họp của nhóm điều hành để lên kế hoạch cho những việc cắt giảm này và thay vào đó ngồi trong ô tô của mình, lướt mạng xã hội và nhận một công việc chung.

Một ví dụ điển hình là Vijay Mallya, một triệu phú hào nhoáng nổi tiếng với lối sống xa hoa, người đầu tiên tránh đưa ra những quyết định khó khăn xung quanh công ty kinh doanh mang dấu ấn của mình, Kingfisher Airlines, khi nó đối mặt với những tổn thất tài chính lớn. Sau đó, anh ta cố gắng biến mất tương đối ít người biết đến ở Vương quốc Anh, cho đến khi anh ta phải đối mặt với việc dẫn độ sang Ấn Độ vào năm 2020 để trả lời các cáo buộc gian lận xung quanh việc anh ta sử dụng các khoản vay từ các ngân hàng ở Ấn Độ. Mặc dù phi thường, trường hợp của anh ấy cung cấp một câu chuyện cảnh báo cho những người sáng lập/CEO, những người thể hiện hành vi tránh né ở mức độ nhẹ hơn: né tránh các câu hỏi của các thành viên hội đồng quản trị và từ chối cung cấp thông tin cập nhật cho nhà đầu tư. Những từ chối như vậy thường có nguy cơ vi phạm quyền thông tin của nhà đầu tư được nêu rõ trong các điều khoản.

Thật không may, những người sáng lập/CEO này cũng thường tránh một biện pháp khắc phục có thể hữu ích: liên hệ với các cố vấn đáng tin cậy như CEO ngang hàng, huấn luyện viên điều hành, người cố vấn hoặc nhà đầu tư tích cực, quan tâm. Thay vì chôn vùi các vấn đề với hy vọng chúng sẽ biến mất, hành động tốt hơn là thảo luận các vấn đề quan trọng để cải thiện sự rõ ràng và thể hiện khả năng lãnh đạo rõ ràng. Khả năng lãnh đạo có thể được mài dũa trong khủng hoảng và việc can đảm giải quyết vấn đề là một nửa trận chiến.

Lời khuyên cuối cùng

Với hầu hết các nhà sáng lập/CEO, ba kiểu hành vi tiêu cực này thường bắt nguồn từ sự thiếu nhận thức của bản thân về cách họ cư xử trong những điều kiện căng thẳng. Một số mẹo chúng tôi thường đưa ra cho người sáng lập/CEO:

Hiểu các kiểu hành vi điển hình của họ dưới áp lực. Nếu người sáng lập/CEO không biết mẫu của họ, chúng tôi khuyên họ nên hỏi các thành viên trong nhóm hoặc người cố vấn/cố vấn đáng tin cậy. Hầu hết các hành vi có vấn đề đều rõ ràng với người khác. Nếu các nhà lãnh đạo thực sự sẵn sàng lắng nghe, thì một câu hỏi mạnh mẽ để họ đặt ra là: “Bạn thấy một trong những đặc điểm của tôi khiến tôi/chúng ta gặp áp lực là gì?” Có một số điều kỳ diệu khi chỉ yêu cầu một đặc điểm vì nó yêu cầu mọi người phải ưu tiên, đồng thời giúp người sáng lập/CEO không bị choáng ngợp. Và câu trả lời của người lãnh đạo đối với phản hồi này phải luôn là “Cảm ơn”. Những lời bác bỏ hoặc lời bào chữa làm hỏng cuộc trò chuyện. Hãy đón xem “những lời chỉ trích đáng yêu”. Đây là những người cố vấn, cố vấn ngang hàng, huấn luyện viên và thậm chí cả thành viên hội đồng quản trị, những người hiểu họ và những tình huống họ đang gặp phải. Một số chiến lược mạnh mẽ để khám phá bao gồm: tham gia với nhóm điều hành trong các cuộc khám nghiệm trước về một sáng kiến thú vị, đặc biệt đầy tham vọng để loại bỏ suy nghĩ thiên vị hoặc giao cho một nhà phê bình đáng yêu nhiệm vụ kêu gọi người lãnh đạo bất cứ khi nào họ sa vào một hành vi mà họ đang cố gắng để kiềm chế. Bắt đầu/dừng/tiếp tục. Tập hợp đội ngũ quản lý quanh một tấm bảng trắng và tiến hành bài tập “bắt đầu/dừng/tiếp tục” bằng cách hỏi: “Tôi/chúng ta nên bắt đầu làm gì để cải thiện hiệu suất của mình? Dừng làm? Tiếp tục làm? Tôi/chúng ta có thể củng cố các nguyên lý văn hóa quan trọng của mình bằng cách nào?” Thu hút mọi người tham gia giúp công khai các vấn đề và tăng mức độ ủng hộ. Phát triển các thói quen giảm căng thẳng. Ngủ ngon hơn (những người trưởng thành ngủ ít hơn 8 tiếng một đêm báo cáo mức độ căng thẳng cao hơn), ăn uống lành mạnh hơn (thực phẩm giàu omega-3 thúc đẩy lưu lượng máu, giảm bớt căng thẳng khi bị căng thẳng) và tập thể dục nhiều hơn (làm giảm số lượng người nghèo). sức khỏe tâm thần hơn 40%), và các thực hành chánh niệm (yoga, thiền định, v.v.) đều có thể mang lại những lợi ích đáng kể. Thường xuyên dành thời gian hít thở không khí trong lành và/hoặc uống một tách cà phê với bạn bè, giao lưu và gần gũi với thiên nhiên có thể mang lại những lợi ích đáng kể. Tuy nhiên, đây có thể là một vụ mua bán khó khăn vì người sáng lập/CEO là một trong những cá nhân thiếu thời gian nhất. Câu ngạn ngữ hữu ích dành cho họ là: những khoảnh khắc nhỏ; nhiều lần. Chúng tôi khuyên các nhà sáng lập/CEO nên bắt đầu từ những việc nhỏ (các buổi thiền 5 phút so với 30 phút); hợp tác ở nơi họ có thể (các dịch vụ chuẩn bị bữa ăn lành mạnh có thể tiết kiệm hàng giờ) và tìm kiếm “hai người” (chẳng hạn như đi bộ gặp gỡ hoặc đến một không gian xanh thay vì một nhà hàng tối với bạn bè).

Cuối cùng, chúng tôi khuyến khích các nhà sáng lập/CEO có tầm nhìn dài hạn, vượt xa sự suy thoái kinh tế hiện tại. Điều này có nghĩa là coi thời điểm thử thách là cơ hội quý giá để xây dựng uy tín trong tổ chức, với các nhà đầu tư và trên thị trường.