Cái giá của xung đột tại nơi làm việc có thể rất cao. Mặc dù không thể tránh được xung đột, nhưng cách tiếp cận giải pháp tạo nên sự khác biệt. Trong bài đăng này, bạn học cách nhận ra thái độ và kỹ năng nào giúp xử lý xung đột một cách xây dựng tại nơi làm việc.

Theo báo cáo “Xung đột tại nơi làm việc và cách các doanh nghiệp có thể khai thác nó để phát triển mạnh”, các số liệu thống kê sau đây cho thấy mức độ phổ biến của xung đột tại nơi làm việc:

85% nhân viên giải quyết xung đột ở một mức độ nào đó

29 phần trăm nhân viên đối phó với nó gần như liên tục

34% xung đột xảy ra giữa các nhân viên tuyến đầu

12 phần trăm nhân viên nói rằng họ thường xuyên chứng kiến xung đột giữa các nhóm cấp cao

49 phần trăm xung đột là kết quả của xung đột cá tính và “chiến tranh bản ngã”

34% xung đột là do căng thẳng tại nơi làm việc

33% xung đột là do khối lượng công việc quá nặng

27% nhân viên chứng kiến mâu thuẫn dẫn đến công kích cá nhân

25 phần trăm nhân viên đã thấy xung đột dẫn đến ốm đau hoặc vắng mặt

9 phần trăm đã thấy xung đột tại nơi làm việc khiến một dự án thất bại

Tại sao lại xảy ra xung đột tại nơi làm việc?

Xung đột tại nơi làm việc là một trải nghiệm được chia sẻ.

Thực hành phân biệt đối xử, đánh giá hiệu suất kém, sự không hài lòng về phong tục, xung đột cá nhân, tất cả đều góp phần tạo nên một môi trường làm việc đầy thách thức.

Không có gì lạ khi nghe nhân viên phàn nàn về phong cách quản lý của sếp. Hoặc để tìm hiểu về sự cạnh tranh giữa các đồng nghiệp.

Nói tóm lại, bản chất phụ thuộc lẫn nhau của các nhóm và tổ chức, các mục tiêu và lợi ích cạnh tranh nếu không muốn nói là không tương thích, và sự khan hiếm nguồn lực có thể là gốc rễ của xung đột tại nơi làm việc.

Tuy nhiên, bản thân sự hiện diện của xung đột không phải là một vấn đề.

Hai thái độ đối với xung đột

Điều đánh dấu kết quả của một cuộc xung đột tại nơi làm việc là thái độ.

Là người tiên phong trong việc giải quyết xung đột, nhà tâm lý học xã hội quá cố Morton Deutsch đã xác định hai thái độ chính mà chúng ta hình thành khi đối mặt với xung đột.

Tôi nhớ lớp học thạc sĩ mà giáo sư Deutsch đã tổ chức tại Đại học Columbia vào mùa thu năm 2000. Tương tác với các sinh viên cao học trong hai giờ, ông đã tóm tắt cam kết suốt đời đối với hòa bình và giải quyết xung đột.

Ông nói rằng nếu chúng ta hiểu được hai thái độ đối với xung đột và tác động mà chúng có thể tạo ra đối với đời sống của một tổ chức, thì chúng ta đã có trong tay chìa khóa để tạo ra tác động có ý nghĩa.

Khi xung đột chỉ là thắng thua

Morton Deutch giải thích rằng một cách giải quyết xung đột là cạnh tranh. Các bên trong xung đột coi xung đột là một trò chơi có tổng bằng không. Phải có một kẻ thua cuộc để trở thành một người chiến thắng. Để tôi tiếp tục bơi, người kia cần chìm xuống.

Một số đặc điểm của cách tiếp cận cạnh tranh đối với xung đột như sau:

giao tiếp kém

tắc nghẽn

Thiếu sự giúp đỡ

Bất đồng liên tục

Sức mạnh của một người được tăng cường khi sức mạnh của người kia giảm đi

Thái độ này khuyến khích một mô hình phá hoại của cuộc xung đột. Nó có thể dẫn đến một vòng xoáy đi xuống của hiệu suất và kết quả.

Cách tốt hơn để xử lý xung đột tại nơi làm việc

Thái độ ngược lại với xung đột là hợp tác.

Đó là một cách tiếp cận thừa nhận sự phụ thuộc lẫn nhau của các mối quan hệ và coi xung đột là một cơ hội để cải thiện hiệu suất, giao tiếp và các mối quan hệ.

Thay vì một trò chơi có tổng bằng không, xung đột trở thành một cơ hội đôi bên cùng có lợi. Có một niềm tin chung rằng tất cả mọi người sẽ tốt hơn nếu không ai bị chìm, nhưng thay vào đó tất cả đều được phép bơi.

Khi hợp tác đánh dấu cách tiếp cận xung đột, thì các mẫu hành vi sau đây được quan sát thấy:

Giao tiếp hiệu quả

hữu ích

Lòng tin

Phối hợp các nỗ lực

tôn trọng lẫn nhau

Xung đột lợi ích được định nghĩa là một vấn đề chung cần được giải quyết

Để duy trì một cách tiếp cận hợp tác là không dễ dàng khi phải đối mặt với xung đột. Chúng ta dễ trở nên phòng thủ và sợ hãi, hoặc hung hăng và thậm chí tức giận khi nhận thấy rằng lợi ích, vai trò hoặc thậm chí danh tiếng của mình đang bị đe dọa.

Đây là lý do tại sao các tổ chức đang đầu tư ngày càng nhiều vào quản lý xung đột hợp lý và đào tạo huấn luyện xung đột.

Để có thể duy trì hiệu suất cao trong những hoàn cảnh căng thẳng không thể tùy cơ ứng biến. Những người biểu diễn hàng đầu luôn rèn luyện tinh thần bền bỉ cho những thời khắc thử thách nhất.

Sự khác biệt tạo nên sự khác biệt

Khi tôi làm việc với khách hàng hoặc khi tôi tổ chức một khóa đào tạo về lãnh đạo, tôi luôn đưa ra lời mời: Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta xem xung đột không phải là vấn đề cần giải quyết mà là lời mời cho sự phát triển của cá nhân và tổ chức?

Chừng nào chúng ta còn coi xung đột là một vấn đề cần được khắc phục, chúng ta sẽ hoạt động từ cùng cấp độ mà xung đột đã được tạo ra.

Thay vào đó, khi chúng ta coi xung đột là cơ hội để lớn hơn và tốt hơn, chúng ta được thử thách để vươn lên một phẩm chất mới của suy nghĩ, cảm xúc và hành vi; chúng tôi được mời phát triển thêm các tài liệu tham khảo và cập nhật các giá trị và niềm tin của chúng tôi. Cuối cùng, chúng tôi được khuyến khích nâng cấp hình ảnh bản thân.

Khi chúng ta nhận ra trong xung đột cơ hội để thay đổi và biến đổi, cuối cùng chúng ta sẽ nâng cao và mở rộng bản sắc của mình.

Bằng cách này, chúng tôi nhận ra rằng bên dưới cuộc xung đột là một tương lai muốn xuất hiện. Đó là, có một tiềm năng muốn được thể hiện, một thực tế muốn được tạo ra.

Nói cách khác, một cuộc xung đột có thể là món quà quý giá nhất xảy đến với cuộc sống cá nhân của chúng ta và cuộc sống của các tổ chức của chúng ta.