Vừa “hiền” vừa “giỏi” - Thế tiến thoái lưỡng nan của sếp nữ

Rất nhiều nghiên cứu cho thấy rằng các nhà lãnh đạo nữ, hơn nhiều so với các nhà lãnh đạo nam, phải đối mặt với nhu cầu phải ấm áp và hiền lành, cũng như có năng lực hoặc cứng rắn. Vấn đề là những phẩm chất này thường được coi là đối lập. 

Rất nhiều nghiên cứu cho thấy rằng các nhà lãnh đạo nữ, hơn nhiều so với các đồng nghiệp nam, phải đối mặt với nhu cầu phải ấm áp và tử tế (điều mà xã hội thường mong đợi ở phụ nữ), cũng như có năng lực hoặc cứng rắn (điều mà xã hội thường mong đợi ở nam giới và các nhà lãnh đạo). Vấn đề là những phẩm chất này thường được coi là đối lập. Điều này tạo ra một thế tiến thoái lưỡng nan cho các nhà lãnh đạo nữ. 

Để giảm bớt sự ràng buộc kép này, những kỳ vọng của xã hội - về ý nghĩa của việc trở thành một người phụ nữ và những gì cần thiết để lãnh đạo - phải thay đổi. Nhưng cho đến khi HBR đạt được điều đó, các giám đốc điều hành nữ vẫn phải điều hướng những căng thẳng này. HBR muốn biết những người phụ nữ thành công làm điều đó hàng ngày như thế nào.

Vì vậy, Tạp chí kinh doanh Harvard đã thực hiện các cuộc phỏng vấn rộng rãi với 64 nữ lãnh đạo cấp cao (tất cả đều ở cấp VP trở lên) từ 51 tổ chức khác nhau ở Hoa Kỳ: CEO, tổng giám đốc và giám đốc điều hành ở các chức năng, làm việc trong các ngành khác nhau. Họ thấy rằng có bốn nghịch lý, tất cả đều bắt nguồn từ nhu cầu vừa cứng rắn vừa tốt bụng mà những người phụ nữ này phải đối mặt và xác định năm chiến lược mà các nữ lãnh đạo này sử dụng để vượt rào

Bốn nghịch lý

Nghịch lý 1: Đòi hỏi nhưng quan tâm. Các giám đốc điều hành nữ mà HBR nghiên cứu nói với HBR rằng họ phải yêu cầu hiệu suất cao từ những người khác, đồng thời thể hiện rằng họ quan tâm đến họ. Ví dụ, Norma*, một giám đốc nhân sự trong các dịch vụ tài chính, đã nhớ lại rằng trong một dự án trước đây, sự kiên trì của cô ấy đã dẫn đến kết quả dự án thành công nhưng cũng mang lại cho cô ấy một số phản hồi tiêu cực: “Tôi nhớ một chương trình do tôi thiết kế mà mọi người đều nghi ngờ… và Tôi thực sự chỉ biết sâu thẳm trong trái tim mình và… ruột thịt rằng nó sẽ hoạt động. Vì vậy, tôi tiếp tục tiến về phía trước… và đó là một thành công lớn, rất lớn… Tôi đã nhận được phản hồi về việc tỏ ra đáng sợ và những thứ đại loại như vậy. Liệu tôi có nhận được phản hồi tương tự nếu tôi là đàn ông không?”

Nghịch lý 2: Có thẩm quyền nhưng có sự tham gia. Nghịch lý này nằm giữa việc khẳng định năng lực của một người và thừa nhận điểm yếu của mình và yêu cầu người khác cộng tác. Một mặt, các nhà lãnh đạo nữ học cách thể hiện quyền lực, bởi vì nếu không làm như vậy, họ có nguy cơ bị coi là không đáng tin cậy, đặc biệt là khi bắt đầu tham gia kinh doanh mới. Họ học cách “cứng rắn lên”, “nói to hơn” và “hành động dứt khoát”.

Mặt khác, để tránh bị cho là kiêu ngạo, các nữ lãnh đạo cũng nhanh chóng nhìn nhận điểm yếu của mình và cùng đồng hành. Ví dụ, Claire, một tổng giám đốc trong lĩnh vực sản xuất, nhận xét: “Tôi đã biết về khuynh hướng chỉ đạo của [tôi]. Tôi phải quản lý và có thể gỡ nó xuống và đi chậm hơn, đi chậm để đi nhanh, để đưa mọi người đi cùng và để đảm bảo rằng chúng ta có sự liên kết.”

Nghịch lý 3: Tự bênh vực mình mà phục vụ người khác. Nghịch lý thứ ba liên quan đến việc đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của một người cũng như của người khác. Tập trung quá nhiều vào một bên có thể gây ra rắc rối nghiêm trọng. Ví dụ, Cameron, giám đốc điều hành chiến lược của một công ty kế toán, đã nói với HBR rằng cô ấy sẽ chia sẻ kiến thức của mình với những người khác như thế nào, để rồi sau đó cảm thấy bị lợi dụng khi họ không đáp lại. Ngược lại, Meredith, tổng giám đốc dịch vụ y tế, gần như bị loại khỏi đội ngũ lãnh đạo vì cô ấy bị coi là quá tích cực trong việc đàm phán với các bên liên quan nội bộ nhằm thúc đẩy mục tiêu của chính mình.

Nghịch lý 4: Giữ khoảng cách nhưng vẫn có thể tiếp cận. Các đối tượng nghiên cứu của HBR đôi khi phải vật lộn để được coi là những người lãnh đạo, tách biệt với đồng nghiệp và các thành viên trong nhóm, đồng thời phát triển các mối quan hệ thân thiết. Để tạo ra sự tôn trọng, các nhà lãnh đạo nữ giữ khoảng cách với những người khác, duy trì “sự hiện diện lãnh đạo” khách quan được đánh dấu là “chuyên nghiệp”, “có mục tiêu” và “nghiêm túc”. Đồng thời, họ nhận thấy rằng sau đó họ có thể tạo ra ấn tượng là “cứng rắn”, “coi trọng bản ngã” và “thờ ơ”, khiến họ khó giành được sự tin tưởng và cam kết.

Để giải quyết vấn đề này, nhiều người đã làm việc một cách rõ ràng và dứt khoát để truyền tải khía cạnh con người sâu sắc của họ, vì vậy, thay vào đó, họ được coi là “dễ tiếp cận”, “ấm áp”, “hòa đồng”, “dễ tính”, “thân thiện”, “trang trọng” và “ dễ dàng kết nối với.” Dawn, Giám đốc điều hành của một tổ chức phi lợi nhuận, giải thích cách cô ấy làm điều này thông qua một thứ đơn giản như quần áo: “Tôi luôn cố gắng ăn mặc trang trọng hơn nhân viên một chút, ngoại trừ vào các ngày thứ Sáu khi tôi ăn mặc trang trọng để thể hiện rằng mình cũng không cứng nhắc và khó tiếp cận. Nói chung, HBR rất vui vẻ, nhưng… có một chút khoảng cách mà tôi cố gắng duy trì… Tôi muốn mọi người thấy rằng tôi là người công bằng và không chơi theo sở thích.”

Chiến lược quản lý căng thẳng

Những phát hiện của HBR cho thấy rằng để điều hướng thành công những nghịch lý này, trước tiên, các nhà lãnh đạo nữ cần nhận thức được chúng, loại bỏ những căng thẳng khác nhau tạo nên mối ràng buộc kép tốt đẹp/cứng rắn trung tâm. Sau đó, họ có thể phát triển và tùy chỉnh một loạt các chiến lược để quản lý, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng phục hồi của họ. HBR đã xác định năm:

Thích ứng với hoàn cảnh. Hầu hết các đối tượng nghiên cứu của HBR nói với HBR rằng họ thể hiện sự tử tế và cứng rắn trong các tình huống khác nhau, đối với các đối tượng khác nhau. Ví dụ, để báo hiệu cả khoảng cách và khả năng tiếp cận, Melissa, tổng giám đốc của một công ty sản xuất, cho biết: “Tôi đặc biệt không ngồi ở đầu bàn vào những thời điểm nhất định. [Nó] phụ thuộc vào cuộc họp và hoàn cảnh. Vào những thời điểm nhất định, tôi muốn gửi tín hiệu rằng hôm nay tôi chỉ là một thành viên trong nhóm, và những lúc khác, tôi muốn nói rõ rằng tôi ở đây để đưa ra quyết định, và sau đó tôi sẽ có một lập trường hơi khác.”

Đi theo thứ tự. Một chiến lược khác là tỏ ra tử tế (hoặc quan tâm và hợp tác) trước, sau đó là cứng rắn (hoặc đòi hỏi và chỉ đạo). Đầu tiên, bạn xây dựng các mối quan hệ, thiết lập lòng tin và thu hút mọi người, sau đó bạn tiếp tục bằng những hành vi hoặc ngôn ngữ khó hơn để thách thức hiện trạng hoặc đạt được mục tiêu. Ví dụ, Marilyn, tổng giám đốc của một công ty dịch vụ tài chính, nói về triết lý làm việc với người khác của cô ấy: “Tôi nghĩ rằng đó chỉ là [xây dựng] mối quan hệ hàng ngày mà mọi người muốn giúp bạn thành công. Và vì vậy khi bạn… vận động cho một điều gì đó, mọi người thường cúi xuống để tìm ra cách giúp bạn hoàn thành nó.”

Tìm kiếm đôi bên cùng có lợi. Nhiều phụ nữ mà HBR trò chuyện tập trung vào việc xác định các cơ hội hội tụ giữa sự tử tế và sự dẻo dai — điều mà đôi khi họ gọi là chiến lược “đôi bên cùng có lợi”. Ví dụ, Dorothy, tổng giám đốc dịch vụ y tế, đã mô tả suy nghĩ của cô ấy như sau: “Điều quan trọng nhất là hiểu các giá trị, đặc điểm, mục tiêu của người đó mà bạn đang cố gắng gây ảnh hưởng là gì… Vì vậy, tôi' Tôi luôn cố gắng biết mình đang cố gắng đạt được điều gì, gắn kết điều đó với điều gì đó mà tôi biết họ muốn đạt được.”

Hãy cứng rắn với nhiệm vụ và mềm mỏng với mọi người. Với chiến lược này, các nhà lãnh đạo nữ tập trung vào việc đồng thời đối xử tốt với mọi người và cứng rắn trong các nhiệm vụ. Chẳng hạn, Sally, một nhà lập pháp của tiểu bang, đã chia sẻ kinh nghiệm của mình: “Tôi học được rằng chúng ta có thể bất đồng kịch liệt về một vấn đề, và khi bước ra khỏi phòng, chúng ta là bạn bè. Tôi thực sự thấy được tầm quan trọng của việc có thể tách [điều đó] ra.”

Denise, một giám đốc điều hành chiến lược trong một tổ chức tài chính, đã chia sẻ một ví dụ khác: Khi một đồng nghiệp trình bày một đề xuất không thỏa đáng, cô ấy đã sử dụng một cách tiếp cận mềm mỏng để đưa ra một thông điệp cứng rắn: “Tôi muốn nằm đủ trên bàn để nói, 'Này, đây là rất thú vị…. Chúng ta có thể làm một số nghiên cứu thêm về điều này? Chúng ta có thể thử nghiệm điều này với một số tổ chức khác không?' Đó là một ví dụ về cách bạn có thể đưa ra ý tưởng mà không cần nói: 'Này, nghe này, tôi nghĩ điều này thực sự ngu ngốc, và chúng ta sẽ không làm điều đó'. sẽ hiệu quả hơn với tư cách là một nhà lãnh đạo nếu tôi lãnh đạo bằng một câu hỏi.”

Thay đổi cách đặt vấn đề: HBR thấy rằng các nhà lãnh đạo cũng cố gắng điều chỉnh lại thế nào là tử tế và cứng rắn. Họ tập trung vào việc kết nối cả hai và củng cố các hiệp hội tích cực. Điều này liên quan đến việc đúc kết lại các hành vi có thể được coi là điểm yếu thành điểm mạnh. Ví dụ, các nhà lãnh đạo nữ mô tả việc thể hiện sự dễ bị tổn thương là phản ánh sự tự tin bên trong — cảm thấy đủ an toàn để thoải mái bộc lộ lỗi lầm và điểm yếu của mình. Shannon, chủ tịch của một công ty sản xuất, giải thích: “Tôi rất tự tin khi nói 'Tôi không biết câu trả lời nhưng tôi rất muốn tìm hiểu' hoặc 'Tôi không biết câu trả lời nhưng tôi biết mình có khả năng tìm hiểu.'”

Một cách tiếp cận khác là định hình các hành vi quyết đoán mà những người khác có thể thấy là mối đe dọa bắt nguồn từ sự quan tâm thực sự. Ví dụ, Lorraine, Jordan và Norma mô tả việc đưa ra phản hồi tiêu cực hoặc bày tỏ sự bất đồng là cố gắng giúp đỡ người khác.

Về lâu dài, các tổ chức và xã hội phải tạo ra sự thay đổi có hệ thống để giảm bớt những kỳ vọng mâu thuẫn đối với phụ nữ và những rào cản bổ sung đối với vai trò lãnh đạo của họ. Nhưng chừng nào các giám đốc điều hành nữ còn phải đối mặt với ràng buộc kép, họ sẽ cần phải tìm cách quản lý nó.